誰說工作要「有人管」！這兩家公司沒主管，照樣做到世界知名

「管理萬惡，始於主管。」這是《無主管公司》作者布萊恩．羅伯森（Brian Robertson）開發無主管制度（又名全體共治）起心動念的原因。

在大多數的傳統企業中，當公司發展到一定規模，為了方便管理，就會制定更多層級和制度，當組織愈大，科層也愈大時，指令透過一個一個主管傳遞下去，再一層一層的回報。

但問題來了，每個指令經過不同的主管詮釋、解說，容易扭曲原意也耗費大把時間；另外，誠如美國管理學者蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）所說， 最有權力的管理者，通常離前線事實最遠。 而企業的經營決策卻要由離現場最遠的執行長制定，很多時候無法看見第一線的真實情況，導致提出策略管理的人與實際執行者難以真正配合。

站在員工的角度，當你有想法、有新的策略建議時，多如牛毛般的規範、SOP、部門簽核阻擋，熱情和創造力就這樣一層一層的消磨散去，或許就會萌生「多一事不如少一事」的心態，只要讓工作績效符合最低標準即可。

員工擁有的自主性愈高，愈能激發努力工作的動機

但假如有一天，公司沒了主管，是否運作就會亂了套呢？《別用你知道的方式管員工》裡舉了一個心理學實驗，證明沒有主管的員工，其實績效更佳。

美國學者理查．洛克（Richard Locke）的研究團隊，曾針對墨西哥的兩間製衣工廠進行比較，在產品、環境、生產條件都一樣的情況下，A工廠讓工人自由安排工作期程、訂定生產目標、分工，由團隊一起合作；B工廠的工人則受到嚴格的管理和控制，由主管階層明訂生產時程和職務。結果發現，A工廠的生產力幾乎是B工廠的兩倍。

這個實驗也正好符合美國羅徹斯特大學（University of Rochester）兩位心理學教授愛德華‧戴希（Edward Deci）、理查‧萊恩（Richard Ryan）主張的「自我決定理論」（Self-Determination Theory），理論指出促使一個人去進行一項活動的原因分為內在動機（intrinsic motivation）和外在動機（extrinsic motivation）。如果這個人在做一件事情，覺得快樂、有意義，則行動的誘因是內在動機；要是因為獎賞、讚美而做，誘因就是外部動機。

而驅動內在動機的因子之一就是自主性，人們希望能夠掌控自己在生活、工作中的選擇，因此，如果有較高的自主性，就有較高的動機、熱情，想方設法做好工作，績效自然上升。

完全自治=完全負責，績效就成為每一個人的事

那無主管公司應該怎麼運作？《如何用大數據強化人才力》舉例，美國有機食品商全食超市（Whole Foods Market）就是團隊自主管理的最好例子，他們的每一家店分成不同的小群組，每個群組有10人左右（例如分為肉品、農產品、熟食等），每個團隊都是一個獲利中心，可以自己決定負責範圍內的產品定價、促銷方案、商品陳列等，更可以訂定各自的績效評量指標。

部落格發布平台Medium也採取團隊自治的組織架構，組織內部以不同的任務圈為基礎，進行各項不同的專案。像是有一個任務圈負責「使用者如何找到內容並閱讀內容」，另一個則「聚焦如何創造內容」。每個任務圈都有各自的目標，並且可以決定自己要以什麼方式進行。

這兩家企業給予基層員工極大的自主權，在招聘上也一樣，由團隊決定一個人的去留。以全食超市來說，新進人員經過一個月的試用期後，所有團隊成員會投票，需要通過三分之二以上的贊成票，新人才能繼續留任。

有趣的是，全食超市評量生產力的方法，是以每個團隊每小時的銷售能力為基準，績效超過一定標準的團隊可以獲得獎金。由於團隊績效和獎金連結在一起，所以成員都不希望聘請一個懶散、會拖後腿的員工，而使他們在決定新成員時特別謹慎。

從上面的狀況可以看到，決策是由員工一起討論、決定，少了層層主管的傳遞，訊息不僅可以快速流通，避免指令扭曲，也不會讓決策權集中在一個人身上，減少因為資訊不全而做錯決定的風險。

團隊自治能成功，主管、制度要一起改革

人們都不太喜歡改變，況且無主管制度要實施，第一個感受到衝擊的就是中高階主管。要移除推行新制度的阻礙，可以從以下3方面著手：

1. 先畫停損點

領導者往往會擔心員工不能做好自我管理，而不願交出權力。有這種擔心的領導者，能事先畫下停損點，像是營業績效下降到某個數字。在那之前，可以放手一搏的實施全體共治。

2. 說服有疑慮的人

人們對新制度的排斥是正常反應，其中往往是來自於對新制度的不了解。領導者應該蒐集實施無主管制度的成功企業案例，詳細解釋相關的做法，幫助主管了解如何使用新規則來完成工作。

3. 績效考核要配合新制度

新制度進行時，有些員工還是習慣尋求先前的管理者給予指導，這就喪失團隊自治的目的。領導者最好能透過制度分散個人權力，例如由眾人一起進行績效考核。