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職場上升遷的兩種標準，主管如何評判「能力、年資」？
關於升遷，許多主管與人資評判的標準有兩種，一是年資，二是能力。但公司到底看重哪一點，往往讓員工摸不著頭緒。
Tina、Anita 與 Mark 分別是同間公司、不同部門的員工，在午餐時間討論到公司對於年資的看法。Tina 是行銷企畫，這是她畢業後的第一份工作。這一年她發現公司很重視年資，新人完全沒有自主權，行銷企畫書不只要先給部門前輩看過，還要再給部門主管審核，才可以向外報告，「我的想法好像不被重視。」
在策略部門有 3 年年資的 Anita 則有不同的看法，她在策略部門算是最資淺的成員，但是有幾次主管都讓她直接將想法匯報策略長。從職級來看，算是越了 7 級報告，「我覺得還好啊，主管願意讓我這麼做，也許是部門功能不同的關係？」
Mark 在財務部門工作 7 年，雖然比其他兩位都還資深，但在財務部門還是相對資淺，「我認為公司的用人哲學是一個混用的模式，升遷快速的人有可能是因為熟悉流程而升職，但也可能是因為能力突出。」
低風險的用人方式：相信年資等於熟練程度
一般來說，雇主會從 3 種角度來思考年資，除了在聘用階段時會直接影響薪資協商，錄用後，也會依照員工在該公司的年資做升遷規畫。
1. 工作總年數：
工作經驗的總年份是雇主用來參考待人處事的指標，一般來說，嘗試工作類型多、出社會的時間較長，甚至大學就有實習經驗的應徵者，適應性較強。如果超過一半的工作都是短期的話，應徵者的工作適應性會被大打折扣。
2. 產業相關經驗：
有沒有相關產業經驗，是雇主用來評估應徵者對該產業特性的熟悉度。舉例來說，醫藥、生技等特殊產業或是較為複雜的產業，會對產業相關經驗要求較多。相關經驗可以增加工作效率，經驗豐富的人更有可能看到其他人無法看到的面向，進而減少損失。
3. 在單一公司待的時間：
通常指的是人資在做公司內部績效評估及薪資與升遷時，會仔細考慮的面向，最主要是希望讓一些優秀且為公司服務時間較長的員工，能夠繼續留在公司。公司就像一條生產線，它將個人的能力規格化，放入被細分完的任務，簡單來說，就是有財務、行銷、業務等部門分工。
雖然公司是極度分工後的組織，但每個員工的性格或能力，還是會對不同任務產生影響。比方說，在公司服務較久的員工，除了熟悉公司流程與分工邏輯，因為經歷較多共同工作的機會，在執行任務時，工作完成度或危機處理的能力，就相對資淺的員工有優勢。所以，當一間公司擁有較多資深員工時，公司的系統與成果會相對穩定。
不過，近幾年有許多案例讓我們知道，創新思維可以讓一個經濟體的產能產生巨大變化，甚至翻轉整個產業的商業模式。也因為如此，愈來愈多企業鼓勵創新，把員工的創新能力納入雇用人才的考量面向之一。
能為公司帶來可行性高的商業化創新的員工，很難用單一數據挑選。這正是為什麼許多公司寧可選擇風險低的用人方式：用年資來評估員工，相信較高年資的員工，對工作會有一定程度的熟悉與效率。
企業存在的目的，就是要透過產品或服務賺錢，發想與銷售產品，必須靠著員工的執行力，所以公司基本上是希望員工能久待，以穩定系統。然而，在科技快速發展、消費者隨時接觸大量資訊的經濟環境下，市場周期已是過去的 5～10 倍。公司除了要穩定系統與執行力，還要有強大的應變能力與創新力。
依部內重視穩定或強調創意，調整年資占升遷的比重
為了因應時代變化，企業必須重新調整各部門年資在薪資與升遷的占比結構，在教育訓練、年資、能力與創新間達到平衡，才能協助公司穩定系統，並隨市場脈動精進，不被市場淘汰。
以開頭的例子來說，Tina 是應屆畢業生，就算行銷部門重視創意，但還是需要靠資深的前輩帶領 Tina 理解工作的本質與公司文化；策略部門主要的工作內容是蒐集資訊，再交由策略長直接下經營判斷，最終交給其他部門執行，所以側重的能力是市場洞察與商業創意匯集。
擁有 3 年工作經驗的 Anita 至少對情報蒐集與分析已有相當程度的熟練，所以年資不是絕對，而是由策略最後的決定者直接聽取她蒐集的資訊來下判斷。
Mark 待的財務部門需要絕對的穩定性，不只是熟悉流程，還要懂得從財務數據分析各部門營運與合作的狀況。所以 Mark 的工作主要是以年資為首要條件，但是能用創意發現財務問題、解決財務困境的員工也重要，因此 Mark 會覺得他的資歷在部門裡相對資淺。
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