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多數意見時常有誤。如果就你所知，在你所屬的團體中，多數人提出的判斷是錯的，你該怎麼辦？你可能會想，自己不會在乎別人的說法與做法，尤其當你親眼見到真相時，一定會正確的回答。不過，超過半世紀前，研究就清楚顯示，真相不一定敵得過多數意見。
關於這個現象的經典研究，是1951年由影響深遠的心理學家所羅門．阿希（Solomon Asch）所做。在阿希最初的研究，受測者會看到兩張並排的卡片，一張卡片上的線，是這個實驗的標準線；另一邊有三條線供比較，其中有一條與標準線的長度一樣。人們會看到一連串的卡片，他們的任務很簡單，只要挑出與標準線一樣長的線即可。在3條線當中，有一條與標準線完全等長，另外兩條很明顯的較長或較短。當人們單獨挑選等長線時，沒有絲毫困難就挑出正確的，答案再簡單不過。
設身處地成為顧客，可發現人們使用產品或服務會遇到的問題，它也可以成為新點子的來源。
37％人會追隨多數者誤判
在其中一項實驗情境中，研究者找了七到九人一組參與實驗，其中只有一位是不知情的參與者，其他人則是臨演。這幾個臨演組成一個意見一致的「錯誤多數」，實驗想要測試的問題是：不知情的受測者，是否會追隨別人意見，給出一致的錯誤答案。
想像你是這個不知情的受測者。看到這些卡片，很顯然，B線才是正確答案。當你聽到團體中有人說，答案是A線，你並不在意，心想或許他眼睛出了問題；之後，又有第二個人說是A，現在你開始留心了；接著，第三個人又說是A，然後就一直這樣下去。其他所有人都說A是正確答案，現在換到你了，你會怎麼做？阿希的結果顯示，有37％的人會追隨多數人的錯誤判斷。
這實驗雖然最初是在半世紀前做，但之後許多國家都不斷進行同樣的實驗。不論在斐濟或荷蘭，日本或加拿大，許多人都追隨錯誤的多數，就算眼睛告訴他們多數的判斷是錯的。在不同文化、不同類型的人身上，都出現一樣的反應。
追隨大眾錯誤判斷的順從行為，受到數個變因的影響。大體來說，當任務越難或是越不明確，盲從的人就會越多，那些自尊心低、被群體吸引的人，盲從的比例也會特別高。
擔憂成為少數的現象，在職場尤其明顯。美國西雅圖顧問公司「品質文化」共同負責人瑞安（Kathleen Ryan）、奧斯特賴克（Daniel Oestreich）發現，將近七成的員工在看到問題時，並不會主動提出。他們的研究點出兩個原因：一是員工認為自己講不講沒有差別，公司只會忽略他們說的話；另一個原因是對多數派的恐懼——畏懼那些保持沉默、不回報問題的人。很顯然，他們就是擔心別人的反應，像是被同事或被更多人嘲笑、排斥。沉默於是成為多數力量的展現。
一些公司會主動尋求多元經驗或意見。我採訪過的幾位高階主管熱切的信仰多樣化，但他們的眼光超越人口組成多樣化。他們尋找的是背景或觀點的多元化，或許更重要的是，他們歡迎人們表達不同見解。
嘉信理財基金會（Charles Schwab Foundation）負責人波梅蘭次（Carrie Schwab-Pomerantz）對女性與低收入族群的理財知識非常感興趣。她滔滔不絕的對我表示，團隊成員擁有不同背景有多麼重要，但更關鍵的是，要具備不一樣的技能與想法。「你不是尋找跟你相似的人。你找的是在某些領域比你強的人，他能提出新的洞見並填補團隊所知的不足。」這也可以理解，為什麼她最喜歡的書是古德溫（Doris Kearns Goodwin ）的《無敵：林肯不以任何人為敵人，創造了連政敵都同心效力的團隊》。林肯不怕自己的權力被篡奪，所以為他的內閣尋找最好的人，包括他的主要政敵。
有些公司，像是世界級的創意公司IDEO，就讓多樣性成為他們的優勢。IDEO找的是具備不同技能與知識的員工，而非顯而易見在性別或族裔上不同的人。在參觀他們聖地牙哥的辦公室時，公司合夥人暨行銷長莫蒂默（Whitney Mortimer）轉達了IDEO的策略：以人為中心，以設計為服務。他們不製造產品，而是幫助我們讓產品更好用。為了做好這件工作，需要多樣化，但最有用的是技能、知識，與背景的多樣化。一些公司利用技巧，藉著設身處地從消費者角度想，得到多元的背景知識與經驗。舉例來說，IDEO可能會讓員工花時間躺在醫院病床上看著天花板，藉以從病患的觀點來思考。
一些高階主管意識到背景與觀點多元很重要，但當不同意見存在，必須要有效的溝通。多元化能帶來不同的觀點，但它們要被充分表達或是提出來辯論，才能產生價值。不過這種情況要發生，必須先有一個真心擁抱不同觀點的領導人。
人在刺激之下會思考得更發散，而這樣的思考往往能帶來更好的決策。
成功領導者重視少數派反駁
這或許也是富蘭克林資源公司（Franklin Resources）總裁暨營運長珍妮．強生（Jenny Johnson）擁有超強執行力的原因。當談到尋求不同觀點，她是我所知最心胸開放的人。當她觀察到有團隊成員沉默不語，她會主動詢問他或她的意見。對珍妮而言，考量各方面才能找到通往真理的路。她面對挑戰的態度，絕不是抗拒或防禦，相反的，她充滿好奇，並一直把焦點放在目標與「正確無誤」上。她一直記得創建並帶領富蘭克林資源公司的祖父與父親的忠告，富蘭克林資源公司是富蘭克林坦伯頓的母公司，她告訴我，這個忠告是「以客戶為優先，其他就會水到渠成」。她不只歡迎來自金融的觀點，也歡迎關於倫理與同情心的觀點。
以上例子的重點在於，這些領導人知道不同想法被充分表達的重要性。總結來說，如研究顯示，人口組成多樣化與團隊決策及表現的關係，無法畫上等號。當不同意見能被充分表達，觀點與意見的多樣化反而與團隊表現比較有關係。我們必須強調，當不同意見包含少數派觀點、能挑戰主流共識時，特別能讓團隊獲益。
證據顯示，如果有人挑戰主流立場或思考模式，其他人更有可能超然獨立的行動——「知己之所知」並主動提出。
基本情況是，我們或許希望團隊的組成多元，我們可能希望人們在年齡、人種、性別、族裔，與性傾向不同，甚至連教育背景、身高體重、人格特質也不一樣。我們有很多充分的理由這麼做，但很少證據顯示這麼做會改善績效或是決策本身。當不同觀點持續被表達出來，多元的價值才會顯現，因為這麼做能刺激對當前決策的思考。多種形式的多樣化都有可能改善決策，但真正能造就良好決策是「異見」。
●小檔案_書名：異見的力量 作者：查蘭．內米斯 查蘭．內米斯 簡介
出版社：天下文化
出版日期：2019年3月29日
加州大學柏克萊分校心理學教授，專攻心理學與組織行為，研究衝突與創造力的關係近30年。曾至法國、義大利、德國大學授課，並在倫敦商學院擔任客座教授，教授組織行為。其文章常見諸《連線》、《紐約客》等主流媒體。
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