從簡單創造不簡單

在日本，相撲場地有一個土俵，那是相撲力士比賽的圓形擂台。比賽時，只要被推出土俵邊緣，就輸了。因此，大多數選手都是在邊緣時，才發揮最大的力量。然而，大家都知道，要有好的成績，應該在中心的時候，就盡全力。

「道理很簡單，只是公司裡沒有真正去實踐。」京瓷集團諮詢事業總部總部長松井達朗在接受專訪時這麼說。

日本航空在日本經營之神稻盛和夫的重整下，一年內就轉虧為盈，成為全球知名的故事。重整計畫負責人之一松井達朗指出，稻盛和夫的經營哲學，並不是一種know-how，而是一種生存的最基本想法。關鍵就在於，很多人沒有真正去做。

日航的另一個問題是，它是一個縱向的組織。每個組織都覺得，大家努力地做好自己的工作，集合起來就是我們的公司。至於公司花了多少錢，有沒有創造利潤，並沒有人關心。因此，形成了一個官僚而僵化的系統。稻盛和夫透過阿米巴經營，改造了公司的文化和思維（見372期五○頁）。

二○一四年，通用汽車新上任的執行長芭拉（Mary Barra）也發動了一場文化變革。芭拉是百年來通用汽車第一位女性ＣＥＯ。上任三年來，她努力改造各部門的穀倉心態，打造講求速度、協作與當責的環境。

每一季，她都會與公司最高階的十六名主管，進行兩天的外出會議。重點不是討論公司的策略方向，而是討論彼此之間的相處方式，要求改善互動。她知道，只有高階主管密切合作，採取行動，才能由上而下地產生影響。三年下來，她為通用創造了史上最佳的淨利紀錄（見372期三六頁）。

面對科技帶來的衝擊，很多公司有點無奈。難道只能追求所謂的破壞性創新，或顛覆性商業模式嗎？開特力運動飲料的例子提供了另一個解答。面對激烈競爭的飲料市場，以及捉摸不定的顧客喜好，幾年前，公司營收逐漸疲軟。

儘管它推出更多口味，幾年後，成長力道仍再度下滑。二○○八年，總裁歐哈根上任後，團隊分析了顧客資料發現，公司的核心顧客是運動員和喜愛運動的人士。於是，公司重新定位，針對這些人提供承諾，要幫助他們發揮更好的運動表現。公司在運動前、運動中，和運動後，發展一系列互補性的創新產品（見372期九○頁）。

這不是什麼顛覆性的創新，她做的不過是，釐清顧客是誰，從他們的需求出發，貫徹執行。結果是，她寫下了一個漂亮的品牌逆轉勝。

三個企業的變革故事，三個從簡單創造不簡單的過程。