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從 30 億成長到 300 億！連 17 年營收成長，紡織大廠旭榮的兩大成功關鍵
旭榮，台灣最大針織布一條龍整合廠。Adidas（愛迪達）、全球最大休閒品牌 PVH 集團（旗下有 Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等品牌）都是他的客戶。
董事長黃信峯、總經理黃莊芳容夫妻於 1975 年成立，2002 年集團營收達 30 億元新台幣時，27 歲的兒子黃冠華回到家族中接班，自他與父母聯手「共治」後，旭榮規模已成長逾十倍、總員工數超過一萬人，2018 年營收達 257 億元新台幣，今年營收則可望突破 300 億元新台幣、毛利率站穩兩位數，服務客戶超過 300 個國內外市場品牌。
回應需求、迅速修正，化困局為新局
能保企業持續成長不墜，箇中秘訣到底是什麼？ 「經營，就是回應環境對你的需求，」 黃冠華說。
他接著舉例，蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）主張「人們不知道自己要什麼，所以我們創造需求給他們」，但對他而言，這是百萬分之一的天才在做的事，「不要認為自己可以跟賈伯斯一樣，一般經營者只能觀察、回應市場與環境的需求，才能讓企業一直生存下去。」
他進一步分析，由於紡織產品是民生必需品，因此只要他能夠看見環境需求，找到自身優勢，就有突圍的機會與空間。這個觀念，可以從一場「不得不」打的硬仗中印證。
旭榮目前是全台灣在非洲最大的成衣製造商，由現在的眼光看來，外界盛讚其於 2002 年前進非洲是「高瞻遠矚」「具有全球化思維」的決定，才能成就目前旭榮穩定、製造成本低廉的生產優勢。
黃冠華坦言，面對外界讚揚，只能「不好意思地說聲謝謝」，因為當年前進非洲的真相是「被代工廠倒帳」後，硬著頭皮下的決定。
「代工廠說，『把廠賣過來、錢給他，以後廠就是你的，你自己去經營』，面對這樣的情況，我媽（旭榮集團總經理黃莊芳容）只能吃下來，然後我就到非洲赴任了。你說，那是高瞻遠矚嗎？」
接下燙手山芋，沒人知道能怎麼辦，他只能邊摸索邊修正做決策，一路調整至今，才有如此成果。而起頭怎麼做？他再回到「觀察市場需求」的起始點，用很簡單的「優劣分析」，帶我們進行一場思考。
「你想想，非洲相較於其他生產地，有什麼缺點？」距離台灣總部、市場很遠，整體補給線會拉得很長、對在地文化相對陌生、人不好管。
「那優點呢？」他分析，成衣製造最終仍是勞力密集產業，若要降低成本，設廠國與終端銷售國之間若有 FTA（Free Trade Agreement，自由貿易協定）的產品，就有降低成本優勢，可以做。
從此處著手，黃冠華擬定尋找有「量大、重複性高、無明顯偏好」產品需求的品牌洽談合作，「我先拿下非洲，才從戰略位置與優勢上找客人，」而發展至今，非洲已成旭榮成衣生產的重要基地。
「領導者要學習與變動共處，與不夠完美、不滿意的事情共處，」即便當時「前進非洲」的決策出自於「不得不」，但靠著事後執行與快速調整的能力，修正至今仍成了「深謀遠慮」。
不做計劃，依照「戰略框架」行事
在這樣的前提下，為不斷變化的市場需求擬定「計畫」，對黃冠華而言是件浪費時間的事情。
他舉例，十年前，多數人一定無法想像，現在的我們都是用 LINE、微信即時連繫商務往來。正因為時代瞬變，做任何經營計畫都趕不上，「連三年經營計畫方針都嫌太遠，幾乎所有的預測都是偽預測。」
也因此，旭榮捨棄每逢 12 月，全台灣各大中小企業都在編預算的慣例，這種「從頭到尾檢視一次過去一年的成本花費與統整，然後再把同一筆錢依樣畫葫蘆的編列進差不多的項目裡的做法，成效不高，」他主張集團每年預算重新歸零，從頭檢視該花什麼、該整治什麼，該做的，哪怕再貴都要做，不該出現的，就一毛也不能浪費。
黃冠華經營企業雖然不做「計畫」，但心中自有「戰略框架」。重新回到「看環境對我的需索是什麼，」判斷何事該做、不該做，再透過理解當下趨勢，結合企業優勢與需求，做出下一步決定、布局，而面對機會與風險，也會產生判斷取捨的能力。
舉例而言，前幾年「編織鞋」非常流行，一家國際大廠找上旭榮協助生產，黃冠華想了想，便拒絕了，「那 know-how 不是我的，只要買機台生產就可以做的生意，我沒辦法接，」旭榮拒絕後、另外一家台廠接單，為此購入 200 台機台準備生產，沒想到另一同行更大手筆購入 2000 台搶單，前述台廠因此掉單，購置機台的成本立即成了損失。
短期來看，旭榮似乎沒有跟上編織鞋流行的風潮大勢；長期而言，他們則堅守住自己的優勢，不隨外界動態起舞，也減少了損失風險，「我看見流行，但不從眾，企業還是要回過頭想，你能為客戶解決多少問題、為產業創造多少價值，才是本質。」
凡此種種商場變化太多，經營計畫最後都成了喊話或空話，「如果全世界的公司都能照著戰略走，就沒人會倒閉了。」
能在變化多端的商戰中長久存活、走向未來，歸根究柢，黃冠華認為這是一種「進化」的過程， 「而企業的進化，來自於領導者進化；領導者的進化，來自於學習，」他直言：
企業由盛轉衰是必然，但若能夠透過學習、修正摸索與成長，就可以拉出成長的第二曲線，「看見世界怎麼改變，跟上改變，」才能真正達到永續經營。
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