親手扼殺自己的金雞母!飛利浦教我的事:判斷什麼該做,比什麼都做好更重要

2019年11月8日 上午11:0

(本文出自《經理人月刊》2019 年 10 月號,封面故事:斷捨離

成立於 1888 年的攝影器材公司柯達(Kodak),1930 年代在美國膠捲的市占高達 9 成,相機市場市占達 75%,穩坐影像產業霸主,卻在 2012 年宣布破產。主要的原因是沒有正視數位消費族群的興起,甚至在工程師研發出一款不需要膠捲的數位相機後,拒絕了提案,因為「會影響膠捲生意」。

此外,1988 年柯達為了多角化經營,花了 51 億美元(約 1580 億新台幣)併購史特林藥廠(Sterling Drug),但因為產業類別差異太大,沒有心力與能力經營,最終認賠 25 億美元。

果斷放棄公司金雞母,飛利浦轉為健康醫療大廠

反觀照明大廠飛利浦(Philips),原先事業體有消費電子、醫療與照明,在 2012 年之前一直位居全球最大照明設備商,但近年因為中國的低價威脅,照明事業淨利明顯衰退。

總裁萬豪敦(Frans Van Houten)因為看好健康醫療產業的發展,2014 年將健康醫療事業體獨立出來,專注經營人工智慧病患監測的領域;照明事業體則成立子公司飛利浦照明(現更名為 Signify),縮小照明事業的經營力度。果斷捨棄過去讓公司起飛的金雞母,轉往衝刺醫療設備事業,讓飛利浦 2016 年的淨利翻倍,達 15.24 億美元(約 472.25 億新台幣)

柯達的衰敗,除了沒有顧好本業,更是無謂的擴張事業版圖;而飛利浦的轉型成功,在於它正視衰退,勇於割捨曾經帶領企業起飛的事業體,聚焦經營新的領域

就如同 SONY 創辦人井深大表示,「資本有其限度,能力有其限度,成功跨足新領域的祕訣,就是必須判斷應該捨棄企業體中的哪個部分。」

極減力》指出,近年屢創佳績的企業往往是專注某一領域的「減法企業」,而那些想要滿足客戶所有需求、事業體包山包海的「加法企業」,業績大多萎靡不振。

原因在於,加法會讓組織的特色與堅持模糊,當消費者無法明確辨識出企業的特色,業績就無法成長。而在假設資源相同的情況下,專注經營特定領域的企業,因為資源集中,會比擁有許多事業體的企業做得更深、更好

確立經營理念,捨棄時腳步更堅定

不過,就算理解這個道理,還是有許多人無法做到,除了害怕業績下滑,也是對組織信念或核心價值不夠堅定。

新管理的減法》指出,企業往往設定很多目標,而這些目標有時又互相矛盾,例如想用低價販售高品質產品,或提供既符合全球又能回應地方需求的服務。

波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深合夥人伊夫‧莫里耶(Yves Morieux)表示,企業不斷以累贅的組織程序(如結構、規則與角色等)、過多的目標,回應外在挑戰,讓員工疲於奔命。莫里耶指出,理解員工實際做的事、能做什麼事,在調整經營策略時,才能真正對績效有幫助

但也不是所有情況都適用減法策略,《極減力》指出,減法策略要成功,要有不被動搖的主軸

  • 確立明確的經營理念,才能知道什麼該捨棄,哪些絕對不能捨棄。

  • 再來,要有穩固的基礎,以飛利浦的例子,就是結合專業醫療設備的領先地位,協助他們轉往醫療健康服務。

如果沒有這些技術基礎,就算組織想轉型、只做核心項目,還是缺乏競爭力。

營收、房間數變少,獲利卻提高的「減法經營」

日本靜岡縣在 2008 年因為旅行團的減少,旅客人數只有過去巔峰時期的 6 成,當地住宿業者陸續停業或破產,只有濱名湖維森飯店依然維持良好營運,為什麼?這歸功於他們在 2009 年重新整修時用的兩個減法經營:

1.減少客房數與樓板面積

經理人月刊 第 179 期

一來強化耐震結構,其次是配合飯店轉型,不依賴團客,調整為「以每一位客人為主」的度假中心,強化住宿品質。

2.精簡市場區域

經理人月刊 第 179 期

濱名湖維森飯店原先在日本各地廣設營業據點招攬團客,但整修後把主要市場鎖定在靜岡縣與愛知縣,改招攬個人顧客。

→ 整體營收減少,但獲利、住房率、顧客滿意度都提高

資料來源:《極減力》,商業週刊出版

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