「當時公司有點亂」Dcard 如何快速壯大?創辦人曝管理的難題與掙扎

2019年10月15日 上午6:20

(本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號,封面故事:實戰 OKR

在過去,大學生想要知道感情、生活、學業、工作等面向的事情,都會上批踢踢實業坊(PTT)找答案。近幾年,討論的場域漸漸轉移至 Dcard。目前,Dcard 每月不重複訪客有 1500 萬人,每月瀏覽次數更達 15 億次。

然而,在 2017 年,Dcard的每月不重複訪客次數僅有 800 萬,這兩年,他們做了什麼讓自己快速壯大?

「當時員工數愈來愈多,公司有點混亂,只覺得大家一直在加班,但不知道原因。」Dcard 創辦人兼執行長林裕欽表示,當團隊只有 10 幾人時,每件事可以很快傳達、理解,但組織開始分層,任務傳達就容易產生落差

為了改善組織的管理方式,他開始找比較有效率的管理法,他知道市面上有套目標管理方法——目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results),卻不知成效如何。他決定從自身開始試驗,2017 年 4 月,開始執行自己的 OKR,設定生活更健康、了解更多管理知識等目標,有成效後,同年 10 月把 OKR 導入公司。

不清楚組織首要任務,各部門各做各的事

不過,一個人操作很容易,怎麼讓整個公司都用很困難。林裕欽表示,一開始大家會質疑公司執行 OKR 的決心,所以他們在導入前期做了很多內部溝通,像是一對一的 Q&A 釋疑,告訴大家目標怎麼設、關鍵結果怎麼執行,或分享其他公司的成功案例。

解決大家的疑問後,推動就相對順利。林裕欽指出,過去的公司願景、價值觀相對模糊,不僅會讓部門溝通不良,甚至會導致專案優先順序排不出來,「如果每個人的工作優先順序差很多,公司前進的速度就會慢。」有優先順序的公司會比較有力量,就算不用 OKR,公司也會朝一致的方向前進。

以 Dcard 的使命來說,是「讓每個人都找到共鳴」,今年的戰略(strategy,討論重點和優先處理方向)則是「年輕人都在 Dcard 上討論」,衍生出來的目標(Objective,近期聚焦的任務)就是「提升既有使用者的活躍度」。

員工懂得為工作排序,才能集中火力達標

Dcard 產品經理何威廷指出,當公司目標制定出來後,每個部門會用不同角度連接(參見圖表),「它解決大家對目標定義的不一致,讓員工發想自己還能為目標做什麼,把大家的力量集中在同一件事。」

舉例來說,提升使用者活躍度的做法很多,可能是增加影音功能,或是優化使用者介面。但改善介面是否會讓使用者增長?林裕欽舉例,假設是讓使用者更容易回應,就有可能;但如果只是單純換背景顏色,不一定有幫助,「以前沒有討論基準,不會有共識,現在,目標就是公司的共同價值觀。」

Dcard 人才營運經理彭睦潔指出,導入之前,如果大家不確定哪件事該先做,又都希望產品變更好,會花很多時間在討論什麼是「好」,先聚焦目標後,「現在討論相對有效率,爭執也比較少。」

如今,OKR 在 Dcard 已運行近兩年,大家都能評斷自己做的事是否對公司有幫助。有次,林裕欽把自己想做的事告訴員工,卻被對方以「這跟公司近期目標不符合」為由否決,由於是自己訂的目標,他也只能摸摸鼻子離開。

設定與公司使命相符的目標,必須不斷來回溝通

當 Dcard 團隊一起訂出最大的目標(大O)後,各個部門會思考如何訂出跟公司目標符合的目標(小O),「部門目標如何跟公司連結,都是討論出來的。」

經理人月刊 第 178 期,攝影/賀大新

資料來源:Dcard

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