營收超過家樂氏、明治,全球第12大的統一曾經是一艘「破船」?

2020年5月26日 上午12:59

文/王一芝

圖片│黃明堂
圖片│黃明堂

每個台灣人,從早上醒來到晚上睡著前,生活幾乎都離不開統一。

這個構築台灣人生活型態的最大食品製造與流通集團,半世紀前,只是一家台南永康的小麵粉廠,由當年有中年危機的創辦人高清愿,帶82位員工出走所創,當時沒人看好。

如今統一已非昔日的小麵粉廠,去年破4400億的營收,打敗宿敵日本味之素、明治,以及一票中國食品大廠,終於登上亞洲第一大,還凌駕美國穀片大廠家樂氏,晉升全球第12大的食品帝國。(見下表)

「我們很幸運,這個幸運來自我們因為強調『穩定』,創造出可以幸運的條件,」統一集團董事長羅智先點出統一躍上世界舞台的關鍵。

他,是兩岸擁有10萬名員工的統一集團現任掌舵者,也是國際化最大推手。

他最為人熟知的身分,是高清愿獨生女高秀玲的夫婿。他35年前進統一,從國外部課長做起,7年前從岳父手上接下董事長大位。

或許歷經塑化劑事件,也可能先前統一超總座下台鬧得腥風血雨,羅智先公開露面的次數愈來愈少,只有在集團每年例行活動和股東會才現身。

穩健經營,是招牌不倒的祕訣

低調沉潛的羅智先,破天荒親自書面回覆《天下雜誌》提問,滿滿6頁文字,提及12次「穩定」或「穩健經營」,這是他奉行不悖的決策原則,也是他最近和員工溝通的重點。

但對羅智先來說,穩定絕不是無所作為的消極,而是一種不浮躁、要扎實的具體展現,也是謀定而後動的積極管理。

也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則,統一在股本動輒300、500億,食品市場飽和的情況下,不但安然挺過SARS、金融風暴,市值更持續成長,15年翻7.6倍,躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。

當年轉投資不善,子公司變拖油瓶

1999年的統一,版圖橫跨17個產業,轉投資子公司近400家,「統一子公司多到要換名片時,彼此才知道是同集團,」統一退休主管形容。

當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司,股東會結束後,一位從小看高秀玲長大的長輩,也是統一資深股東走過來,緊握住她的手,激動地說,「阿玲,你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時,眼眶瞬間泛紅。

統一表面看起來風光,每天打開報紙,不是有新投資,就是新公司開幕,熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後,實質獲利只有10億,股價剩不到10塊,就像一艘虛有其表的航空母艦,沒有油料,沒辦法往前駛。

高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時,當時資誠所長賴春田就直言,「大牛歹翻身(台語)。」建議高清愿該收的就收掉,不然找國際一流企業合作,做到產業頂尖。

向來以和為貴、很有人情味的高清愿,實在下不了手。但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司,也在美國加州大學洛杉磯分校(UCLA)念企管碩士,奠定他美式思考的經營思維。

對數字在行的他,把賺錢擺第一。他不只給目標,細節也盯得很緊,半年、一年沒達成,不講情面立刻換人,就是要拴緊統一人的神經,這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。

二代接手,減法經營提升獲利

如果說高清愿的經營是加法,那麼羅智先就是減法。

他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況,陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。

他還拉出一條毛利率平均線,低於30%的產品,統統淘汰。上任迄今,集團原本6400個品項,被他砍到剩十分之一,毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。

為了提醒員工不要亂開發商品,他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's,在網站成立「品牌墓園」,把夭折的產品送到虛擬墓園,要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體,」羅智先又好氣又好笑。

羅智先還強勢要求通路,低價商品的售價不能低於包裝建議,也不能促銷,大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求,他們下架沒關係,只要產品好,消費者還是會去統一超商買,」一位統一人轉述。

唯一可能破壞統一穩定的就是安全。

對羅智先來說,統一已是全台最大食品和零售業者,不大可能發生系統性危機,但只要安全出任何一點小錯,再大的集團都可能一夕毀滅。

「我只擔心食安、工安和環安,這三安做好,統一不會出太離譜的事,」羅智先說自己只好像念經般天天叮嚀。

育才、留才是轉型一大挑戰

統一另一個挑戰,則在貢獻營收近五成的金雞母統一超身上。

統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。

但跟國際比,統一超近5年的複合成長率為4.5%,輸給全球前十大的4.9%。

回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年,在績效至上的調體質過程,獲利數字屢創新高,但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後,難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。

「從上到下都怕犯錯,不敢嘗試,」一位前統一超主管分析,製造商能靠長銷商品維持穩定獲利,天天和消費者接觸的零售商,能不想辦法吸引消費者上門嗎?這絕對是羅智先需要面對的質疑。

對於未來發展,羅智先和9年前接管美麗事業的高秀玲,體認到品牌的重要,開始幫統一集團轉型,方向不是食品,也並非零售,而是聚焦生活產業。只要有生活,就有統一表演的機會和空間。

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