「A」「I」新解 智慧營運新高點

2018年12月5日 下午4:8

 

元大240

元大投信近年來看到AI對金融投信的影響力,促使組織導入結合自動化(Automation)、互動化(Interaction)兩者的「AI」概念,積極轉型,打造出機器+人腦共奏和諧樂章的「未來」職場。

【文/葉小慧 攝影/黃韋華 圖片提供/元大投信】

「AI+理財」正是結合當紅議題的熱門產品,目前市面上已有數檔AI基金及ETF,例如:國泰投信已發行投資AI及機器人趨勢的「國泰AI+Robo ETF」,以及第一金投信的「全球AI精準醫療基金」,雖然這2款金融商品都以投資AI作為主題,但背後仍然由基金經理人主動選股。這也讓2018年9月11日推出全球第1檔結合AI選股ETF的元大投信,成為國內第1家讓機器與人腦協作的資產管理公司。

人為主 機為輔
跟隨全球的科技發展潮流,促使資產管理業主動擁抱金融科技,紛紛開始轉型,邁向投信2.0時代。那麼,未來的基金經理人是否將會被機器人取代?元大投信總經理劉宗聖給了一個否定的答案:「投信本來就是『人』的產業,人絕對不會被輕易替代,甚至未來在這個產業裡,人所發揮出來的功能將更加提昇。」

在投資管理的體系中,主要分為分析、決定、執行與檢討4大流程。首先由研究員拜訪公司,依據財務數據進行分析、預測與推薦,放進投資組合當中;接著交由基金經理人管理,此時必須同步考量如何應付申贖、流動性、分散風險等問題;再將產品交由業務端進行行銷、執行交易;最後針對執行結果進行檢討。

過去這4大流程完全以人為本,劉宗聖舉例說明,像是每天的分析報告,通常是大量的紙本作業,在其中重複性高的部分,可能流於機械性地「剪下、貼上」資料的形式,這階段的工作在導入自動化後,就會直接被機器取代。以投資管理4流程而言,目前最早被取代的流程是「執行」,從市場上許多投信公司都已推出線上交易/電子交易的盛況,就可見一斑。至於元大投信除了「執行」階段以外,在「決定」這階段也開始導入AI加以輔助。

傳承「組織記憶」
事實上,在機器人理財領域當中,若以機器學習(Machine Learning)來做資料分析,可以應用的範圍主要包括:投資者的行為習慣及風險偏好分析、投資組合的選擇以及投資股票的選擇。而元大投信的智能投資平台,正是運用機器學習方法研判各市場行情,再依目標報酬/風險進行投資組合權重的最適化,提供投資人匹配的最適投資策略。

劉宗聖指出,元大投信為了因應AI時代的來臨,在內部也推行「AI」的概念運動。第一個A指的是「自動化」(Automation),自動化的概念不是粗暴地直接取代員工,是要導入人機協作的模式,透過自動化流程,提昇人的效能,自動化能把流於重複形式的工作交由機器人處理,員工的時間就不需要花在很單純或機械性的「執行」上,可以有內化、深化職場上所學及新吸收的知識的時間,把沉澱後的學習經驗與精華萃取出來,與組織全員一同共享,帶動整個團隊的能力提昇。元大投信希望藉由這個留下「組織記憶」的步驟,讓投資老手的經驗可持續傳承、昇華,即使是新加入團隊的新人也能善用「組織記憶」以加速熟練職務的過程,並提昇其專業表現。

「預應」犯錯策略
自動化除了具有萃取「組織記憶」,可以不斷複製優秀的基金經理人的功能,另外還有「防錯」的優點,也就是策略管理上所稱的「預應」(Proactive)策略。就劉宗聖的觀察,身為「人」當然難免都會犯錯,但在金融業界,無論是交易員或是基金經理人,越是資深或從來不曾犯錯者,一旦犯錯便不是小錯,這常常會導致個人或公司的萬劫不復。例如:英國的投資交易員李森(Nick Leeson)由於投機心態,以一連串高風險的投資決策,最後導致霸菱銀行(Barings Bank)的倒閉。

劉宗聖認為,員工之所以犯錯有時是因為交接不清楚,有時是某些環境因素加乘下,人就容易犯同樣的錯。這些錯誤是否只要小心就能避免?就劉宗聖的看法是否定的,人性的弱點很難用謹慎來預防,例如:投資市場常見的「追高殺低」就是很明顯的案例。元大投信導入自動化來強化防錯的環節,以避免員工犯與前人同樣的錯誤,甚至可以更進一步,在錯誤發生之前,就能針對人性中較脆弱的部分設好防禦機制,利用預應機制進行下檔保護。

但自動化的「防錯」是否萬無一失?劉宗聖指出,如果把AI放到投資領域,不見得能提昇投報率,因為機器太理性,人比機器敢賭,有些基金經理人在大家都害怕的時候,會「人棄我取」、逆勢操作大膽入市。而機器就不會有這種反應,只會將所有數據攤高,提醒部位降低,轉進防禦性股票或持有現金。劉宗聖認為應該善用機器的理性,拿來做下檔的防守,若要有漂亮的投報率,還是要看重人機協作當中「人」的成分,這是機器無法取代專業經理人的部分。

互動化「One Team」
就人員部分,元大投信已採用自動化(Automation)來強化員工的戰力與效率,那麼組織本身又採行哪些策略來調整、適應這股時代潮流?由於元大投信的產品線和投資單位眾多,組織相當發散,能調動的資源也有許多共通的部分。元大投信則在組織中導入「AI」概念中的「I」,也就是「互動化」(Interaction),把各部門整合成一個單位,劉宗聖的做法是將「市場」跟「投資」整合起來,「投資」跟「業務」也整合在一起,讓製造即銷售、銷售即製造,不再是傳統的由投資單位先製造產品,再交由業務部門去行銷的分頭運作模式,形成多能、多工、多元的組織新樣態。

劉宗聖解釋,關於組織會如此整合的考量,是由於投信界有個魔咒,在市場上賣得越好的基金,通常績效都不好;操盤績效良好的基金,反而乏人問津。因為表現在最高點的產品往往最吸睛,客戶最願意買單,但卻未思考後續看漲的可能性有多高;現今在低點的產品雖然客戶未來能賺到錢,卻最難賣,業務也缺乏推銷的動力。這也透露出以傳統模式來規劃金融商品的缺點,從投資部門看到市場、設計產品、包裝到結合績效考核後送到業務端,等到客戶購入產品時,離第一哩路已經很遙遠。

為了縮短中間開發的里程,讓產品更能跟上市場的動向,元大投信推出互動的介面,整個投資、業務團隊都依部門分別整合成「One Team」,最後投資加上業務再做一個統整型的「One Team」,將製造到行銷打造成開放式架構。過去是先設計出標準化的產品再去找客戶的供給推動模式,現在則是轉向需求拉動,先有客戶再依客製化的需求來規劃產品,從原本的「產品」進化成「解決方案」,針對客戶需求進行量身定做的投資組合,這就是多元、多能與多工。

營運智能變革
劉宗聖進一步指出,在完成「AI」概念的自動化、互動化之後,才能真正做到所謂的人工智慧(Artificial Intelligence, AI),市面上宣稱AI理財的基金,事實上只是在產品中列入機器人理財、數位化的概念股,但公司內部流程仍然依循舊例,無法做到成本降低、效率提昇、組織記憶以及防錯功能。

以元大投信的經驗來說,過去元大投信率先在國內推動指數型商品,15年來打出國內ETF領導品牌的口碑,如今指數型市場呈現飽和與激烈競爭的境況,已面臨轉型的高度迫切性,一切都是市場趨勢所致。換句話說,元大投信的轉型是不得不做,透過尋找新的核心競爭能力,才能繼續打造創新商業模式,以保持領先優勢地位。

「我們是感到原來的東西已經走到相對高點,加上這2年的獲利是這個行業的歷史新高,如果要賺更多的錢,在所有流程、策略和觀念沒有改的前提下,老天爺也不會賞我們飯吃。」

從2016年啟動轉型,2017年正式導入「AI」概念,元大投信的改變,包括「智能投資」、「智能業務」與「智能營運」。這不只是投資方法上的變革,而是整個公司的管理架構,從前、中、後台,包含技術、方法、流程、心態以及提供的產品、客戶的應對,悉數調整。目前已成功整合投資部門的「One Team」,預定今年底更將完成投資部門與業務部門的整合工作。

員工戰力再進化
因應元大投信這一波轉型,組織結構自然也有相應的調整,劉宗聖不諱言,面對公司這些變革,難免有員工會抗拒導入與轉型,也因此會影響元大投信的人力結構。如果員工沒有學習新知識的意願,但新的東西仍然必須有人做,元大投信就得轉而尋求新的人才來處理。世界的趨勢與進步的速度越來越快,在企業的轉型過程中積極提昇生產力,厚植實力才能跟上企業前進的腳步,這同時是他對組織成員的期待。

為協助員工的戰力再進化,元大投信鼓勵、支持員工利用多種方式學習與打造組織記憶。例如:赴國外參訪或積極參與相關論壇、課程,了解國際最新趨勢,將國際經驗帶回台灣;或與第三方學術單位「台灣人工智慧學校」進行學術研究合作,提昇員工創新發展企圖心與AI應用能力;還有成立AI專案小組,讓員工透過實戰經驗學習成長。

現在的元大投信雖然仍處於陣痛期,導入AI之後,因應組織結構轉變,人力結構歷經換血,劉宗聖表示,「公司成員跟過去2年一樣多,但結構已經完全不同,就好像同樣的客廳,一樣有沙發,但已經從木頭沙發變成有電動按摩功能的沙發了。」員工年齡分佈變得相對年輕化,目前一級主管平均約45歲上下,經理級則約30歲,元大投信整體成員的國際化與創新度也隨之提高。面對充滿未知與變動的全球趨勢,元大投信的選擇是:預先用組織轉型與變革做好準備。

【完整內容請見《能力雜誌》2018年12月號,非經同意不得轉載、刊登】

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