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這個策略好大膽！海爾一舉「裁掉」上萬名員工，為了什麼？
（本文出自《經理人月刊》2019 年 4 月號，封面故事：向創業家學 6 種成功思維）
當一間企業先是裁掉近 1 萬 6000 名員工，隔年再解散萬名以上的中階主管，外界一定會直覺他們開始走下波，但這是全球最大的白色家電（編按：泛指生活及家事用的電器，如冰箱、空調等設備）製造商海爾執行長張瑞敏，在 2014 年重整組織的一項大膽改革。
這些員工與管理階層不是真的離開海爾，而是從原本部門，變成一個個獨立企業，海爾則成為一座創業平台，孵育出上千個內部創業。
這項看似瘋狂的策略，並沒有拖累海爾近年成績。 2017 年海爾營收為 1592 億人民幣（約新台幣 7164 億元）較同期成長超過 30% ，2018年前 3 季財報指出其海內外市場銷售額皆雙位數成長，尤其產品價格多在人民幣 1 萬元以上（約新台幣 4 萬 5000 元）、主攻高價家電市場的品牌卡薩帝，在中國市場幾乎沒有競爭者。
只要能滿足消費者需求，人人都能提出新產品企畫
為什麼張瑞敏當年敢做出這樣的決定？這不是他偶然的靈感，海爾從 2005 年提出 「人單合一」 的管理概念，就埋下了轉型的種子。
《從海爾轉型學什麼》指出， 「人」是指員工價值，「單」表面含意是訂單 ，實際上是指滿足消費者的價值，管理者要打造出把這兩者合而為一的組織。
而張瑞敏定義中的創新，圍繞著消費者價值，唯有當員工找對消費者、持續滿足顧客的需求，才有辦法走在正確的道路上。
因此海爾不斷鼓勵員工把消費者的滿意與需求，放在工作的優先目標。例如卡薩帝推出一款高價、大型冰箱時，事前透過網路社群蒐集消費者意見，發現大型冰箱運轉聲音過大是許多人的困擾，便透過電流變頻技術調整壓縮機轉速，降低運轉時出現的噪音。
小微企業，則是在人單合一模式下最新的組織架構， 他們打散過去部門的形態，讓海爾剩下平台主、小微主以及創客 3 種角色。員工可成為創客，每個人都可以自由發想點子，爭取成為小微主，負責一項產品或團隊。
傳統定義中的中階主管也從海爾內部消失，改由平台主取代，他們最重要的任務是提供小微企業發展新產品時所需的資源與協助。
員工享決策權的同時，也要扛下獲利責任
然而光是改變組織架構，不足以提高員工創新的精神，管理制度也需要做出相應的轉變 ：從基層人員提供情報、管理者決定的正金字塔組織，轉為由第一線員工掌握決策權，管理者則是提供服務的倒金字塔組織。
這象徵小微主擁有更多決策與管理權限，能即時根據消費者回饋，改善產品，同時也得承擔更多責任。小微企業必須自行設定目標，例如顧客滿意度提高等，當能替消費者創造超額價值時，就能領到多一點收入，如果無法達標時，薪資便會不如預期。綜合這兩者面向，會促使小微主與創客花更多心力思考如何滿足消費者。
2014 年從小微企業起家，現在營收已經超過 10 億人民幣（約新台幣 45 億元）的遊戲公司雷神科技，創辦人之一路凱林曾在演講中提到， 這種機制讓團隊感覺「公司是自己的」，並不斷設想如何替消費者創造新的價值，因此他們從提供電競設備，到自組電競隊伍參與賽事，打造出遊戲生態圈抓住更多消費者。
「每個人都能成為 CEO」的組織架構，不僅能創造獲利，也證明人單合一不只是創新口號，是有潛力成為下個時代崛起的商業模式。
張瑞敏
1949 年生，中國科技大學工商管理碩士學位，曾擔任海爾集團前身青島電冰箱總廠廠長，並於 1984 年創辦海爾。
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