「A」「I」新解 智慧營運新高點

元大投信近年來看到AI對金融投信的影響力，促使組織導入結合自動化(Automation)、互動化(Interaction)兩者的「AI」概念，積極轉型，打造出機器+人腦共奏和諧樂章的「未來」職場。

【文／葉小慧 攝影／黃韋華 圖片提供／元大投信】

「AI＋理財」正是結合當紅議題的熱門產品，目前市面上已有數檔AI基金及ETF，例如：國泰投信已發行投資AI及機器人趨勢的「國泰AI+Robo ETF」，以及第一金投信的「全球AI精準醫療基金」，雖然這2款金融商品都以投資AI作為主題，但背後仍然由基金經理人主動選股。這也讓2018年9月11日推出全球第1檔結合AI選股ETF的元大投信，成為國內第1家讓機器與人腦協作的資產管理公司。

人為主 機為輔
跟隨全球的科技發展潮流，促使資產管理業主動擁抱金融科技，紛紛開始轉型，邁向投信2.0時代。那麼，未來的基金經理人是否將會被機器人取代？元大投信總經理劉宗聖給了一個否定的答案：「投信本來就是『人』的產業，人絕對不會被輕易替代，甚至未來在這個產業裡，人所發揮出來的功能將更加提昇。」

在投資管理的體系中，主要分為分析、決定、執行與檢討4大流程。首先由研究員拜訪公司，依據財務數據進行分析、預測與推薦，放進投資組合當中；接著交由基金經理人管理，此時必須同步考量如何應付申贖、流動性、分散風險等問題；再將產品交由業務端進行行銷、執行交易；最後針對執行結果進行檢討。

過去這4大流程完全以人為本，劉宗聖舉例說明，像是每天的分析報告，通常是大量的紙本作業，在其中重複性高的部分，可能流於機械性地「剪下、貼上」資料的形式，這階段的工作在導入自動化後，就會直接被機器取代。以投資管理4流程而言，目前最早被取代的流程是「執行」，從市場上許多投信公司都已推出線上交易／電子交易的盛況，就可見一斑。至於元大投信除了「執行」階段以外，在「決定」這階段也開始導入AI加以輔助。

傳承「組織記憶」
事實上，在機器人理財領域當中，若以機器學習(Machine Learning)來做資料分析，可以應用的範圍主要包括：投資者的行為習慣及風險偏好分析、投資組合的選擇以及投資股票的選擇。而元大投信的智能投資平台，正是運用機器學習方法研判各市場行情，再依目標報酬／風險進行投資組合權重的最適化，提供投資人匹配的最適投資策略。

劉宗聖指出，元大投信為了因應AI時代的來臨，在內部也推行「AI」的概念運動。第一個A指的是「自動化」(Automation)，自動化的概念不是粗暴地直接取代員工，是要導入人機協作的模式，透過自動化流程，提昇人的效能，自動化能把流於重複形式的工作交由機器人處理，員工的時間就不需要花在很單純或機械性的「執行」上，可以有內化、深化職場上所學及新吸收的知識的時間，把沉澱後的學習經驗與精華萃取出來，與組織全員一同共享，帶動整個團隊的能力提昇。元大投信希望藉由這個留下「組織記憶」的步驟，讓投資老手的經驗可持續傳承、昇華，即使是新加入團隊的新人也能善用「組織記憶」以加速熟練職務的過程，並提昇其專業表現。

「預應」犯錯策略
自動化除了具有萃取「組織記憶」，可以不斷複製優秀的基金經理人的功能，另外還有「防錯」的優點，也就是策略管理上所稱的「預應」(Proactive)策略。就劉宗聖的觀察，身為「人」當然難免都會犯錯，但在金融業界，無論是交易員或是基金經理人，越是資深或從來不曾犯錯者，一旦犯錯便不是小錯，這常常會導致個人或公司的萬劫不復。例如：英國的投資交易員李森(Nick Leeson)由於投機心態，以一連串高風險的投資決策，最後導致霸菱銀行(Barings Bank)的倒閉。

劉宗聖認為，員工之所以犯錯有時是因為交接不清楚，有時是某些環境因素加乘下，人就容易犯同樣的錯。這些錯誤是否只要小心就能避免？就劉宗聖的看法是否定的，人性的弱點很難用謹慎來預防，例如：投資市場常見的「追高殺低」就是很明顯的案例。元大投信導入自動化來強化防錯的環節，以避免員工犯與前人同樣的錯誤，甚至可以更進一步，在錯誤發生之前，就能針對人性中較脆弱的部分設好防禦機制，利用預應機制進行下檔保護。

但自動化的「防錯」是否萬無一失？劉宗聖指出，如果把AI放到投資領域，不見得能提昇投報率，因為機器太理性，人比機器敢賭，有些基金經理人在大家都害怕的時候，會「人棄我取」、逆勢操作大膽入市。而機器就不會有這種反應，只會將所有數據攤高，提醒部位降低，轉進防禦性股票或持有現金。劉宗聖認為應該善用機器的理性，拿來做下檔的防守，若要有漂亮的投報率，還是要看重人機協作當中「人」的成分，這是機器無法取代專業經理人的部分。

互動化「One Team」
就人員部分，元大投信已採用自動化(Automation)來強化員工的戰力與效率，那麼組織本身又採行哪些策略來調整、適應這股時代潮流？由於元大投信的產品線和投資單位眾多，組織相當發散，能調動的資源也有許多共通的部分。元大投信則在組織中導入「AI」概念中的「I」，也就是「互動化」(Interaction)，把各部門整合成一個單位，劉宗聖的做法是將「市場」跟「投資」整合起來，「投資」跟「業務」也整合在一起，讓製造即銷售、銷售即製造，不再是傳統的由投資單位先製造產品，再交由業務部門去行銷的分頭運作模式，形成多能、多工、多元的組織新樣態。

劉宗聖解釋，關於組織會如此整合的考量，是由於投信界有個魔咒，在市場上賣得越好的基金，通常績效都不好；操盤績效良好的基金，反而乏人問津。因為表現在最高點的產品往往最吸睛，客戶最願意買單，但卻未思考後續看漲的可能性有多高；現今在低點的產品雖然客戶未來能賺到錢，卻最難賣，業務也缺乏推銷的動力。這也透露出以傳統模式來規劃金融商品的缺點，從投資部門看到市場、設計產品、包裝到結合績效考核後送到業務端，等到客戶購入產品時，離第一哩路已經很遙遠。

為了縮短中間開發的里程，讓產品更能跟上市場的動向，元大投信推出互動的介面，整個投資、業務團隊都依部門分別整合成「One Team」，最後投資加上業務再做一個統整型的「One Team」，將製造到行銷打造成開放式架構。過去是先設計出標準化的產品再去找客戶的供給推動模式，現在則是轉向需求拉動，先有客戶再依客製化的需求來規劃產品，從原本的「產品」進化成「解決方案」，針對客戶需求進行量身定做的投資組合，這就是多元、多能與多工。

營運智能變革
劉宗聖進一步指出，在完成「AI」概念的自動化、互動化之後，才能真正做到所謂的人工智慧(Artificial Intelligence, AI)，市面上宣稱AI理財的基金，事實上只是在產品中列入機器人理財、數位化的概念股，但公司內部流程仍然依循舊例，無法做到成本降低、效率提昇、組織記憶以及防錯功能。

以元大投信的經驗來說，過去元大投信率先在國內推動指數型商品，15年來打出國內ETF領導品牌的口碑，如今指數型市場呈現飽和與激烈競爭的境況，已面臨轉型的高度迫切性，一切都是市場趨勢所致。換句話說，元大投信的轉型是不得不做，透過尋找新的核心競爭能力，才能繼續打造創新商業模式，以保持領先優勢地位。

「我們是感到原來的東西已經走到相對高點，加上這2年的獲利是這個行業的歷史新高，如果要賺更多的錢，在所有流程、策略和觀念沒有改的前提下，老天爺也不會賞我們飯吃。」

從2016年啟動轉型，2017年正式導入「AI」概念，元大投信的改變，包括「智能投資」、「智能業務」與「智能營運」。這不只是投資方法上的變革，而是整個公司的管理架構，從前、中、後台，包含技術、方法、流程、心態以及提供的產品、客戶的應對，悉數調整。目前已成功整合投資部門的「One Team」，預定今年底更將完成投資部門與業務部門的整合工作。

員工戰力再進化
因應元大投信這一波轉型，組織結構自然也有相應的調整，劉宗聖不諱言，面對公司這些變革，難免有員工會抗拒導入與轉型，也因此會影響元大投信的人力結構。如果員工沒有學習新知識的意願，但新的東西仍然必須有人做，元大投信就得轉而尋求新的人才來處理。世界的趨勢與進步的速度越來越快，在企業的轉型過程中積極提昇生產力，厚植實力才能跟上企業前進的腳步，這同時是他對組織成員的期待。

為協助員工的戰力再進化，元大投信鼓勵、支持員工利用多種方式學習與打造組織記憶。例如：赴國外參訪或積極參與相關論壇、課程，了解國際最新趨勢，將國際經驗帶回台灣；或與第三方學術單位「台灣人工智慧學校」進行學術研究合作，提昇員工創新發展企圖心與AI應用能力；還有成立AI專案小組，讓員工透過實戰經驗學習成長。

現在的元大投信雖然仍處於陣痛期，導入AI之後，因應組織結構轉變，人力結構歷經換血，劉宗聖表示，「公司成員跟過去2年一樣多，但結構已經完全不同，就好像同樣的客廳，一樣有沙發，但已經從木頭沙發變成有電動按摩功能的沙發了。」員工年齡分佈變得相對年輕化，目前一級主管平均約45歲上下，經理級則約30歲，元大投信整體成員的國際化與創新度也隨之提高。面對充滿未知與變動的全球趨勢，元大投信的選擇是：預先用組織轉型與變革做好準備。

【完整內容請見《能力雜誌》2018年12月號，非經同意不得轉載、刊登】